Blogserie: Führungsherausforderungen mobil-flexibler Zusammenarbeit

Veränderungen innerhalb der Kommunikation

Im Rahmen eines White Papers haben wir die führungsrelevanten Aspekte diverser Studien systematisch zusammengestellt und mit wesentlicher Referenzliteratur ergänzt. Im Ergebnis haben wir herausgearbeitet, was im mobil-flexiblen Kontext unter Führung zu verstehen ist, welche Themen Führungskräfte beschäftigen und mit welchen Herausforderungen und neuen Anforderungen sie konfrontiert sind. Folgendes bereits vorab: Auch wenn das Thema Führung nicht bei allen Studien im Fokus stand, zeigte es sich, dass im Rahmen der Veränderungsprozesse zur mobil-flexiblen Zusammenarbeit die Führung selbst einer Veränderung unterworfen ist. Im heutigen Beitrag widmen wir uns den Veränderungen innerhalb der Kommunikation.

Veränderungen in der Art und Weise der Kommunikation

Der formalen Kommunikation wird weiterhin mittels Besprechungen nachgegangen, sie findet jedoch vermehrt virtuell statt. Die informelle Kommunikation, wie z.B. der «Flurfunk», nimmt dagegen ab, da Mitarbeitende mit zunehmender Flexibilisierung immer weniger im Hauptbüro arbeiten und sich Teammitglieder daher seltener per Zufall treffen. Führungskräften ist dabei die Bedeutung von informeller Kommunikation zwar sehr bewusst, sie fördern sie aber dennoch oft zu wenig aktiv; vielleicht, weil der Beitrag von informeller Kommunikation auf die Arbeitsleistung nicht direkt messbar ist. So kann leicht das Bild entstehen, ineffiziente private Gespräche zu führen und sich nicht über arbeitsrelevante Themen auszutauschen.

Auch die Kommunikation über die Kommunikation (Metakommunikation) trägt entscheidend dazu bei, wie die mobil-flexiblen Arbeitsweisen sich innerhalb eines Teams auf die Zusammenarbeit auswirken. Dabei werden nicht nur die Mittel und Kanäle der Kommunikation, sondern auch die Art und Weise wie miteinander gesprochen wird, reflektiert: Sobald mobil-flexibles Arbeiten routinierter wird, erhält der Aspekt des freundlichen und höflichen Umgangs v.a. via E-Mail einen besonderen Stellenwert. Denn bei der schriftlichen Kommunikation fallen zwar wertvolle Informationsquellen der Mimik und Gestik weg, doch durch die Verwendung von z. B. Emojis kann der Austausch individueller und emotionaler gestaltet werden. Vor allem vor dem Hintergrund, dass der informelle Austausch bei seltenen Begegnungen im Hauptbüro wegfällt bzw. minimiert wird, scheinen «emotionalisierte» und persönliche Nachrichten von immenser Bedeutung für das Zusammengehörigkeitsgefühl und die Identifikation zu sein.

Gleichzeitig erfordert der Schreibstil und Ausdruck in E-Mails mehr Fingerspitzengefühl seitens der Führungskräfte, denn sie wissen nicht in welcher Situation ihre Mitarbeitenden die E-Mail lesen und wie sie aufgefasst wird. Zum Vergleich: Wenn Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ihre gesamte Arbeitszeit im Hauptbüro verbringen, kann man einerseits auf E-Mails verzichten und Dinge direkt klären. Andererseits erlebt die Führungskraft die Stimmung einer Mitarbeiterin, eines Mitarbeiters oder im gesamten Team eher, und man kann die E-Mail – wenn auch nur bei einer zufälligen Begegnung – besser einordnen.

Veränderungen bei den Themen der Kommunikation

In dem Dialog zwischen Führungskraft und Mitarbeiterin bzw. Mitarbeiter werden die Themen in der Kommunikation vielseitiger: Es gilt bzw. darf eigentlich nicht mehr als tabu gelten, Mitarbeitende auch nach privaten Verhältnissen, wie z.B. den Bedingungen im Home Office, der Vereinbarkeit von Familie bzw. Freizeit und Beruf, Krankheit im Home Office, Wohlbefinden etc., zu fragen. Im Home Office sind es nämlich tatsächlich eher die nicht-aufgabenbezogenen Arbeitsbedingungen (wie z.B. Betreuungspflichten bei Kindern, zu laute Arbeitsumgebung, Tätigkeiten im Haushalt oder auch Konflikte in der Familie), die zu Stress führen. Vor allem für stark mobil-flexibel Arbeitende, die selten persönlichen Kontakt im Arbeitsumfeld haben, muss die Führungskraft darauf achten, ob jemand womöglich im Home Office vereinsamt und Gegensteuer geben.

Weiterhin wünschen sich Mitarbeitende ein klares und v.a. regelmässiges Aufzeigen der Erwartungen ihrer Führungskräfte. Diese Erwartungen können zum einen die zu erreichenden Ziele der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter betreffen, zum anderen aber auch Erwartungen an den Arbeitsstil, die Erreichbarkeit und die Bereitschaft zu Überstunden. Vieles, was also vor der Einführung mobil-flexibler Arbeit «zwischendurch» geklärt werden konnte oder durch Beobachtung klar wurde, muss nun proaktiv angesprochen werden, was zu einem Mehr an Kommunikation führt.

Wenn die Führungskraft zu Beginn mobil-flexibler Arbeit der proaktive Motor der Kommunikation ist, so wird die Kommunikation mit zunehmender Flexibilisierung notwendigerweise intensiver. Beispielsweise wird es immer wichtiger, dass Mitarbeitende ihre Ressourcen (z.B. Kapazitäten, Know-How) gut einschätzen können. Führungskräfte haben sie zu ermuntern, sich gegen unrealistische Ziele zu wehren oder auch konstruktive Kritik gegenüber ihren Führungskräften zu äussern. Dies bedingt natürlich eine gewisse Offenheit und Bereitschaft auf Seiten der Führungskraft, mit Kritik umgehen zu wollen.

Nicht zuletzt sollte sich ein Team unter sich auch weiterhin austauschen – zum einen, um sich gegenseitig vertreten zu können und zum anderen auch darüber, wie die Kommunikation innerhalb des Teams ablaufen soll – über was wird wie wann mit wem kommuniziert? So könnten sich Kolleginnen und Kollegen über ihre unterschiedlichen Arbeitsweisen unterhalten, um die eigene Arbeitsweise und deren Auswirkung auf andere zu reflektieren.

Zwischenfazit: Die Kommunikation nimmt zu und wird intensiver

Es lässt sich also festhalten, dass Kommunikation im mobil-flexiblen Umfeld nicht mehr «nebenbei» oder ganz punktuell passiert, sondern neu überdacht wird bzw. werden sollte. Der Aspekt der Koordination von Kommunikation und dem expliziten und dauerhaften Austausch gewinnt an Relevanz. So scheint Kommunikation plötzlich greifbarer und in ihre Einzelteile zerlegt zu werden: Man spricht vom expliziten Klären der synchronen (unmittelbaren, z.B. Chat und Telefon) und asynchronen (mittelbaren, z.B. E-Mail) Kommunikationskanäle, dem Umgang mit internen / externen Anrufen und Besuchen sowie einer zunehmenden Bedeutung der informellen Kommunikation. Kommunikation war und bleibt daher die wichtigste Führungsaufgabe und trägt massgeblich dazu bei, dass die Aufgaben erfüllt werden und ein Team zusammenhält. Sie dient der Abstimmung und Orientierung, der Weitergabe von Informationen, dem Anbieten einer Plattform für soziale Beziehungen sowie dem Vermitteln von Aufmerksamkeit. Mit zunehmender mobil-flexibler Arbeit muss die Kommunikation allerdings offener und proaktiver werden, und dies muss vor allem auch seitens der Führungskraft initialisiert werden.

In der nächsten Folge behandeln wir Regeln für die mobil-flexible  Zusammenarbeit. Bis zum «Wiederlesen» in zwei Wochen schauen Sie gerne bei den aktuellen Downloads unserer Weiterbildungs-Website für Work Smart Management vorbei.

 

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