Blogserie #5: Neue Rollen- und Kommunikationsmodelle

Mit zunehmender mobil-flexibler Zusammenarbeit verändert sich die Bedeutung von Führung. Daraus entsteht nicht nur ein «neues» Selbstverständnis der Führungskraft, sondern es ergeben sich auch aktive unterstützende Handlungen gegenüber den Mitarbeitenden, die sich je nachdem, in welcher Rolle sich die Führungskraft befindet, unterschiedlich zeigen. Diese Veränderungen im Selbstverständnis der Führungskraft bedingen einen individuellen Entwicklungsprozess der Führungskraft.

Die Führungskraft als Rollenmodell für mobil-flexibles Arbeiten

Gerade Führungskräfte fungieren oftmals als Rollenmodelle und leben ihren Mitarbeitenden bestimmte Verhaltensweisen vor. Dies gibt eine gewisse Orientierung vor, was seitens der Organisation gewünscht ist oder auch nicht.

Bei «klassischer» Zusammenarbeit im gemeinsamen Büro können Führungskräfte korrektes Arbeiten und Verhalten durch ihre Präsenz vorleben und vermitteln. Auch wenn diese direkte «Vorbildfunktion» bei mobil-flexibler Arbeit nicht mehr im selben Masse möglich ist, fungieren Führungskräfte natürlich nach wie vor als Rollenmodell – nicht zuletzt auch in Bezug auf die eigene Auslegung von Work Smart. Wie eine Führungskraft ihre eigene mobil-flexible Arbeitsweise ausgestaltet, wird von den Mitarbeitenden wahrgenommen und entsprechend interpretiert. Steht eine Führungskraft dem mobil-flexiblen Arbeiten nicht positiv gegenüber, kann dies den eigentlich mit mehr Freiraum verbundenen «neuen» Arbeitsstil der Mitarbeitenden einschränken. In der Folge kann es ihnen schwerer fallen, ihre eigene passende Arbeitsweise zu finden und das Konzept der mobil-flexiblen Arbeitsweise in der Organisation voran zu treiben.

Kommunikationsprozesse proaktiv gestalten
Dass die Führungskraft bei verstärkt etablierter mobil-flexibler Arbeit eine entscheidende Schlüsselrolle einnimmt, bedingt auch, dass sie von sich aus auf die Mitarbeitenden zugehen und einen Eindruck der individuellen Arbeitsweisen, des Wohlbefindens, der Produktivität sowie der Bedürfnisse erhalten sollte, um für entsprechendes Feedback zur Verfügung zu stehen. Die Gestaltung einer proaktiven Kommunikation wird somit zur Führungsaufgabe, mit dem Ziel alle Teammitglieder zu befähigen, vermehrt Eigenverantwortung für ihre Arbeitsbedingungen zu übernehmen

Eine gesunde Abgrenzung ermöglichen
Erfahrungen zeigen, dass Führungskräfte auch ihre eigenen (Leistungs-)Grenzen wahrnehmen, akzeptieren und gegenüber den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu kommunizieren haben. Auch der Umgang mit der ständigen Erreichbarkeit konfrontiert Führungskräfte damit, ihre eigene Leistungsfähigkeit und ihr Pausenverhalten zu reflektieren. Zusätzlich auch noch auf die Mitarbeitenden proaktiv zu achten, wird als «Self & Staff Care» bezeichnet und teilweise als anspruchsvoll wahrgenommen.

Veränderungsprozesse begleiten und gestalten
Wie in jedem tiefgreifenden Veränderungsprozess, ist es auch bei der Etablierung mobil-flexibler Arbeit Aufgabe der Führung, als Moderator zwischen «alt» und «neu» zu vermitteln. Damit ist vorrangig der kulturelle Wandel in der Organisation gemeint – alte Denkmuster (z.B. «Präsenz heisst fleissiges Arbeiten. Abwesenheit entspricht Kranksein und die Mitarbeiterin, der Mitarbeiter wird entsprechend nicht kontaktiert») aufzubrechen und neue Muster zuzulassen («Präsenz ist kein Muss, Leistung kann auch in Abwesenheit erbracht werden, denn die Abwesenheit im Hauptbüro kann eine Anwesenheit im Home Office bedeuten»). Die Führungskraft hat dabei v.a. zu Beginn der mobil-flexiblen Arbeit die Verantwortung, Altes und Neues zu identifizieren und den Wandel einerseits bewusst zu steuern sowie ihn gemeinsam mit den Mitarbeitenden zu gestalten. Bei fortgeschrittener Flexibilisierung kann sich die Rolle der Führungskraft auch zu einer Art Coach entwickeln, der/die beim individuellen und gemeinsamen Experimentieren mit neuen Arbeitsweisen begleitet und angeleitet reflektieren lässt.

Die Führungskraft als Coach für mobil-flexibles Arbeiten
Erfahrungsgemäss ist es förderlich, wenn sich Führungskräfte bei ihren Mitarbeitenden individuell und regelmässig nach deren Bedürfnissen und Anforderungen erkundigen. Vor allem zu Beginn der mobil-flexiblen Arbeitsweise besteht häufig die Aufgabe, mit der neu angebotenen Freiheit umzugehen. Bei fortgeschrittener mobil-flexibler Arbeit entwickelt sich die Aufgabe der Führung in die Optimierung und Steuerung der mobil-flexiblen Arbeitsweise. Ideal ist, wenn Führungskräfte zu Beginn von Work Smart Schritt für Schritt die Möglichkeiten des mobil-flexiblen Arbeitens aufzeigen, wohingegen sie bei intensiverer Etablierung eher darauf achten, dass sich Mitarbeitende nicht überarbeiten und die ständige Erreichbarkeit nicht zum gesundheitlichen Risiko wird. Dies kann u.a. mit intensivem gegenseitigem Feedback sowie gezielter Anerkennung bei gutem Handling der mobil-flexiblen Arbeitsweise erreicht werden.
Für das Gelingen mobil-flexibler Arbeit sind insbesondere drei Kompetenzen zentral: «Selbstmanagement», «proaktive Kommunikation» und «Medienkompetenz». Diese gilt es als Führungsperson bei sich und den Mitarbeitenden zu fördern.
Trotz aller Bemühungen kann es sich ergeben, dass Mitarbeitende mit der mobil-flexiblen Arbeitsweise nicht zurechtkommen. Insgesamt heisst dies für das Selbstverständnis der Führungskraft, dass sie den Fokus ihrer Tätigkeiten auf die Weiterentwicklung der Mitarbeitenden legen sollte. Dabei darf nicht ausser acht gelassen werden, dass Work Smart die individuellen Arbeitsweisen berücksichtigt und somit den klassischen 8-to-5-Arbeitstag im Hauptbüro nicht ausschliesst. Es empfiehlt sich auch bei der Selektion neuer Mitarbeitenden, auf die Eignung für mobil-flexibles Arbeiten zu achten.

Im nächsten Blog vertiefe ich noch die Themen der Beziehungsgestaltung in der Führungsdyade.