Blogserie #6: Beziehungsgestaltung zwischen Vertrauen und Kontrolle

Im Rahmen eines White Papers haben wir führungsrelevante Aspekte diverser Studien systematisch zusammengestellt. Dabei haben wir herausgearbeitet, was im mobil-flexiblen Kontext unter zukunftsfähiger Führung zu verstehen ist, welche Themen Führungskräfte beschäftigen und mit welchen Herausforderungen und neuen Anforderungen sie konfrontiert sind. Es zeigte sich studienübergreifend, dass im Rahmen der Veränderungsprozesse zur mobil-flexiblen Zusammenarbeit die Führung selbst einer Veränderung unterworfen ist.  Im heutigen Beitrag diskutiere ich deshalb die veränderte Führungsbeziehung, die sich zwischen Vertrauen und Kontrolle zu gestalten hat.

Das dem mobil-flexiblen Kontext angepasste Arbeitsverhalten sowie das veränderte Selbstverständnis der Führungskräfte führen zu einer engeren Beziehung zwischen Führungskräften und dem Team. Auf den ersten Blick scheint hier ein Paradoxon vorzuliegen: Führungskraft und Mitarbeitende arbeiten zwar zunehmend räumlich getrennt voneinander, die verantwortungsvolle Beziehungsgestaltung bleibt jedoch mindestens so wichtig wie zuvor.

Nachfolgend möchte ich auf spezifische Aspekte der Beziehungsebene zwischen Führenden und ihren Mitarbeitenden eingehen. Für diese Herausforderungen sind für Führungskräfte kontinuierliches Sparring und Reflexion erfahrungsgemäss gut geeignete Werkzeuge. So sind z.B. Peer-Mentoring-Konzepte oder andere Formen des Austausches zwischen gleichrangigen Beteiligten eine gute Wahl, um sich gegenseitig bei der Entwicklung einer proaktiven Beziehungsgestaltung zu unterstützen.

Vertrauen versus Kontrolle?

Das gegenseitige Vertrauen zwischen Führenden und Mitarbeitenden wird beidseitig als wichtigste Herausforderung im mobil-flexiblen Arbeitskontext bewertet.

In Gesprächen berichten Führungskräfte von dem Bedürfnis, ihren Mitarbeitenden Vertrauen entgegen zu bringen, die Eigenverantwortung zu stärken und Entscheidungskompetenzen zu delegieren – in Abhängigkeit von den jeweiligen individuellen Kompetenzen der Personen. Kontrolle als Gegenpol von Vertrauen bleibt dabei wichtig, erfolgt jedoch im Idealfall transparent und soll die Aufgabenbearbeitung nicht behindern.

Erreichbarkeit schafft Vertrauen

Vertrauen gewinnt im zeitlichen Verlauf im mobil-flexiblen Kontext an Wichtigkeit. So setzt die Arbeit im Home Office Vertrauen in die Mitarbeitenden voraus, dass diese tatsächlich ihrer Arbeit nachgehen und – falls die Arbeitsstunden notiert werden – auch wirklich die vereinbarte Arbeitszeit einhalten. Führungskräfte berichten diesbezüglich teilweise von Misstrauen und Zweifel. Verstärkt wird dies, wenn Mitarbeitende im Home Office nicht zu erreichen sind. An der Stelle wird der Zusammenhang zwischen der Erreichbarkeit bzw. der hohen Bedeutung von Absprachen zur Erreichbarkeit und dem Vertrauen deutlich. Eine gegenseitige Regelung könnte z.B. sein, dass man sich spätestens 30 Minuten nach einer Kontaktaufnahme im Home Office zurückmeldet. Je weniger Regeln existieren, desto mehr muss die Führungskraft ihren Mitarbeitenden (aber auch die Mitarbeitenden untereinander) vertrauen, dass diese die Arbeit erledigen. Gleichzeitig kann es auch sein, dass eine hohe Regulation ein Zeichen für zu wenig Vertrauen ist. Es ist daher wichtig, dass Führungskräfte mit ihren Mitarbeitenden eine Balance zwischen Vertrauen und kontrollierender Regulierung aufbauen.

Proaktiver Vertrauensaufbau

Wenn das Vertrauen verstärkt Einfluss auf die Art und Weise der Führung erhält, sollte die Führungskraft zwar den Überblick über die vergebenen Arbeitsaufträge behalten, sich aber nicht mehr in Detailfragen einmischen bzw. «micromanagen». Um Vertrauen gedeihen zu lassen, kann eine proaktive Kommunikation seitens der Führungskraft und später auch seitens der Mitarbeitenden unterstützend wirken. Vor allem in den Anfangsphasen von mobil-flexiblen Arbeitsweisen sollte sich ein Team intensiv mit ihrer Art und Weise der Kommunikation auseinandersetzen und die Führungskraft stets selbstständiges Arbeiten unterstützen.

Teamzusammenhalt und Selbstständigkeit

Mitarbeitende zu einem Team zu formen und sich für den Zusammenhalt aktiv einzusetzen, wird von den Führungskräften unserer Untersuchungen erst dann als relevant bezeichnet, wenn mobil-flexibles Arbeiten etwas voran geschritten ist. Konkret ist manchmal von einer «Zersplitterung» die Rede, weil an unterschiedlichen Orten gearbeitet wird und sich daher die Teammitglieder nicht mehr durch die gemeinsame örtliche Präsenz als einander zugehörig wahrnehmen. Die Vielseitigkeit der Aufgaben, die kulturelle Unterschiedlichkeit sowie auch die individuelle Persönlichkeit sind dabei Aspekte, welche die Herausforderung für die Führungskraft verstärken.

Die Empfehlungen gehen dahin, gezielt in der Startphase Teamentwicklungsmassnahmen durchzuführen. Dieser zusätzliche Aufwand zu Beginn der mobil-flexiblen Arbeit wirkt sich auf die spätere Zusammenarbeit positiv aus, da sich die Teammitglieder bereits kennen und im besten Fall «als Einheit» in die neue Arbeitsform starten. Dies kann z.B. auch das Erarbeiten von gemeinsamen Regeln innerhalb eines Teams oder den Austausch über verschiedene Arbeitsweisen erleichtern.

Ein vertrauens- und respektvolles Teamklima bietet ein starkes Fundament, um auch eher unangenehme oder unstimmige Aspekte offen anzusprechen und die Form der Zusammenarbeit stetig weiter zu entwickeln. Im nächsten Blog vertiefe ich noch den organisationalen Kontext. Bis zum ‚Wiederlesen’ in zwei Wochen schauen Sie gerne bei den aktuellen Downloads unserer Weiterbildungs-Website für Work Smart Management vorbei.

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