Blogserie #8: Bewusstsein für mobil-flexibles Führungshandeln entwickeln

Die in den vorangegangenen Blog-Beiträgen herausgearbeiteten Führungsherausforderungen zeigen vor allem eines: Sie sind nicht fundamental neu. Eine Führungskraft gilt schon immer als Vorbild, kümmert sich um den Teamzusammenhalt und misst die Leistung ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Durch mobil-flexibles Arbeiten bekommen diese Themen jedoch eine grössere Brisanz und müssen teils neu gedacht und anders angegangen werden. Beispielsweise ist eine inkonsequente Implementierung von zielorientierter Führung, nach der Zielvereinbarungen als reine Formalie abgehandelt werden und ansonsten nach wie vor mittels Anordnungen geführt wird, mit mobil-flexibler Arbeit nicht vereinbar. Wenn mobil-flexible Arbeit erfolgreich umgesetzt werden soll, gilt es, die Ansätze des MbO zu Ende zu denken und zwar mithilfe gesicherter psychologischer Befunde zu den Auswirkungen von Zielsetzung und -überprüfung auf die Arbeitsmotivation und -zufriedenheit. Und obschon sich manche der für mobil-flexible Arbeit erforderlichen Herangehensweisen relativ leicht erlernen und umsetzen lassen, geht die Einführung von Work Smart mit einem Organisationswandel einher. Dafür braucht es auch eine Veränderung des Führungsbewusstseins. Diese mentale Veränderung bei den Führungskräften und Managern selbst muss mit der Veränderung auf der Ebene des konkreten Verhaltens einhergehen, denn das eine benötigt das andere. Für das Top und Middle Management bedeutet dies, dass Führungskräfte entsprechende Ressourcen und Spielräume benötigen, um sich den mentalen und operativen Herausforderungen stellen zu können. Denn ohne die Vorbildwirkung der Führenden kann es auch keinen Wandel auf der Ebene der einzelnen Mitarbeiterin und des einzelnen Mitarbeiters geben, bei dem die mobil-flexible Arbeitsweise letztlich auch die Arbeitserfüllung unterstützen soll.

Experimentieren führt zu Kontrollverlust

Führungskräfte, die sich neu im Work-Smart-Kontext befinden, können bei der Vorstellung des «Experimentierens» sowie fehlender Präsenzkontrolle schnell an ihre mentalen Grenzen der bisherigen Führungspraxis kommen und ins Straucheln geraten. Für die mobil-flexible Arbeitsweise gibt es kein festgeschriebenes Erfolgsrezept, sie fügt sich somit in die heutige Rahmenbedingung der zunehmenden Unsicherheit ein. Wer lernt mit ihr umzugehen und versteht, dass Experimentieren nie zu 100% kontrolliert werden kann, kann der Unsicherheit adäquat begegnen. Mein Ziel ist es, mit den in der Blog-Serie dargestellten Befunden die Black Box «mobil-flexible Zusammenarbeit» verstehbarer zu machen und anzuregen, die Experimente passend zur eigenen Organisation zu gestalten. Das Beobachten und Reflektieren der eigenen Arbeitsweise und der des eigenen Teams ermöglichen eine stetige Weiterentwicklung und Übung, so dass Work Smart seine positiven Seiten entfalten kann.

Sicherheit in Zeiten der Unsicherheit

Jegliche erwähnten Herausforderungen – sei es die Metakommunikation oder auch die verstärkte Zweckrationalität – erfordern grosse Offenheit und Bereitschaft zur Selbstreflexion seitens der Führenden. Ein essentieller Punkt dabei ist der Ausbau des Vertrauens sowie die Abkehr vom klassischen Kontrollverständnis. Kontrolle erfüllt die Funktion der Sicherheit; diese im mobil-flexiblen Kontext zu erhalten, bedarf anderer Mechanismen und proaktiver Handlungen seitens der Führungskraft als die pure Anwesenheit der Mitarbeitenden im Hauptbüro zu kontrollieren. Die Kunst besteht also darin, sich Sicherheit – und damit Kontrolle – in Zeiten der Unsicherheit und Ungewissheit des mobil-flexiblen Arbeitens zu verschaffen. Solche Mechanismen zur Vermittlung von Sicherheit können z.B. eine kontinuierliche proaktive Kommunikation, das Aufstellen von Regeln zur Zusammenarbeit oder auch eine regelmässige Zielüberprüfung sein, welche gleichzeitig auch zur Bildung von Vertrauen beitragen.

Zweckrationale Führung

All diese Punkte lassen sich beschreiben als die Entwicklung von einem Führungs-Mindset, das stark geprägt ist von sozialen Normen und deren Einhaltung, von Tradition, Status und Hierarchien, sowie von der Vorstellung des «einen richtigen Weges», hin zu einem eher individuellen Führungs-Mindset, das geprägt ist von Zweckrationalität, Zielorientierung und Eigenverantwortung. Verschiedene Theorien der Entwicklungspsychologie und der Führungsforschung haben diese Mindsets bzw. Zustände ausdifferenziert und benannt. So wird von der Entwicklung des «socialized mind» zum «self-authoring mind» und von «konventioneller Führung» und ihrem Übergang hin zu «zweckrationaler Führung» gesprochen. Der viel zitierte Frederic Laloux betrachtet Organisationen anstelle von Individuen und benutzt die Unterscheidung «konformistisches» und «Leistungs»-Paradigma. Mobil-flexible Arbeit, wenn sie konsequent umgesetzt werden soll, erfordert also eine ausgeprägte Entwicklung hin zu den genannten Konzepten «zweckrationaler Führung», «self-authoring mind» bzw. dem «Leistungs-Paradigma».

Über Zweckrationalität hinausgehende Führung

Einige der von uns gefundenen Führungsherausforderungen lassen sich aber auch bereits der nächsthöheren Entwicklungsstufe, der «relativistischen Führung» oder aber dem «pluralistischen Paradigma», zuordnen. Wenn es zum Beispiel darum geht, den Wert der informellen, ungeplanten Kommunikation zu sehen und ihr dementsprechend auch Raum zu verschaffen, ist eine Überwindung des rein zweckrationalen Denkens nötig. Auch der bewusste Einbezug von Themen wie Gesundheit und Familie, sowie das Selbstverständnis der aktiven Unterstützung der Mitarbeitenden, erfordern von Führungskräften eine Denk- und Handlungsweise, die über das Zweckrationale hinausgehen.

Evolutionärer oder revolutionärer Entwicklungsschub

Die in der Blog-Serie diskutierten Führungsherausforderungen mobil-flexibler Zusammenarbeit verdeutlichen also, dass die Etablierung mobil-flexibler Arbeit mehr ist als das Erlernen von Techniken oder Technologien und die Implementierung von Massnahmen. Führungskräfte, aber natürlich auch Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie die Organisation als Ganzes, müssen einen «Entwicklungsschub» machen. Dieser kann sich über eine längere Zeit evolutionär vollziehen oder auch krisenhaft das Unternehmen in kurzer Zeit revolutionär «durchschütteln». Die Entwicklung des Führungsverständnisses, die beim Top Management anfängt, spielt dabei in jedem Fall eine zentrale Rolle.

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