Série de blog #2: Changements dans la manière de communiquer

Changements dans la manière de communiquer

La communication formelle continue de s’effectuer par le biais de réunions, même si elle a de plus en plus souvent lieu sous forme virtuelle. La communication informelle en revanche, no-tamment la circulation d’informations dans les couloirs, diminue du fait de la flexibilisation. Les collaborateurs travaillant de moins en moins dans le bureau central, les rencontres fortuites entre membres d’une équipe sont de plus en plus rares. Les cadres dirigeants ont certes pleinement conscience de l’importance de la communication informelle, mais ils ont néanmoins souvent tendance à ne pas la stimuler de manière suffisamment active, peut-être parce que l’influence de la communication informelle ne se mesure pas directement au rendement. L’impression don-née peut vite être celle de conversations privées et inefficaces, et non pas d’un échange d’informations professionnelles importantes.

La communication sur la communication (métacommunication) s’avère également déterminante lorsqu’il s’agit de constater les effets du travail flexible et mobile sur la collaboration au sein d’une équipe. La réflexion ne porte pas seulement sur les moyens et canaux de communication, mais aussi sur la manière de communiquer: dès que la routine du travail flexible et mobile s’est instal-lée, l’entretien de relations amicales et polies, notamment par mail, revêt une importance particu-lière. En effet, si la communication écrite doit se passer de sources d’information précieuses telles que les mimiques et les gestes, l’ajout d’émoticônes par exemple permet de personnaliser la communication et de la rendre plus émotionnelle. Sachant que la communication informelle disparaît ou diminue en raison de la rareté des rencontres au bureau central, les messages « émotionnalisés » et personnels semblent revêtir une immense importance pour le sentiment d’identité commune et le processus d’identification.

En même temps, le style et l’expression écrite dans les courriers électroniques exigent davan-tage de tact de la part des dirigeants, car ils ne savent pas dans quelle situation leurs collabora-teurs vont lire le mail ni comment ils vont l’interpréter. A titre de comparaison: quand les collabo-rateurs et collaboratrices passent tout leur temps de travail au bureau central, il est d’une part possible de renoncer aux e-mails et de clarifier les choses de vive voix. D’autre part, le dirigeant ressent mieux l’humeur d’une collaboratrice, d’un collaborateur ou de toute l’équipe et est davan-tage en mesure de juger l’e-mail, même sur la base d’une rencontre fortuite.

Changement au niveau des thèmes de communication

Les sujets de communication dans le dialogue entre dirigeants et collaborateurs et collaboratrices sont de plus en plus diversifiés. Il n’est plus et ne doit plus être considéré comme tabou le fait d’interroger les collaborateurs sur leurs conditions de vie privée, notamment les conditions de travail à domicile, la manière dont ils concilient famille, loisirs et profession, les maladies en home office, le bien-être, etc. En home office en effet, ce sont effectivement les conditions de travail non liées aux tâches professionnelles (encadrement des enfants, environnement de tra-vail trop bruyant, tâches ménagères ou conflits familiaux) qui sont facteurs de stress. Dans le cas d’un environnement de travail extrêmement mobile et flexible où les contacts personnels sont rares, le dirigeant responsable doit veiller à prévenir l’isolation des collaborateurs et réagir en conséquence.

Les collaborateurs souhaitent par ailleurs que les dirigeants expriment clairement et régulière-ment leurs exigences, à savoir les objectifs que les collaborateurs et collaboratrices doivent at-teindre d’une part, mais aussi leurs attentes concernant la manière de travailler, la disponibilité et la disposition à faire des heures supplémentaires d’autre part. Beaucoup d’aspects qui pouvaient être clarifiés « entre deux portes » ou par simple observation avant l’introduction du travail flexible et mobile doivent désormais être abordés de manière proactive, ce qui entraîne un sur-croît de communication.
Si le dirigeant est le moteur proactif de communication au début du travail flexible et mobile, la communication devient nécessairement de plus en plus intensive avec l’augmentation de la flexibilisation. Il est par exemple de plus en plus important que les collaborateurs sachent évaluer correctement leurs ressources (capacités, savoir-faire, etc.). Les dirigeants doivent les encoura-ger à se défendre contre des objectifs irréalistes ou à exprimer des critiques constructives vis-à-vis de leurs dirigeants. Cela suppose naturellement que les dirigeants fassent preuve d’une cer-taine ouverture d’esprit et soient disposés à gérer les critiques.
Enfin, les membres de l’équipe doivent continuer à communiquer, d’une part pour pouvoir se remplacer mutuellement le cas échéant, d’autre part pour réfléchir au mode de communication au sein de l’équipe: à quel moment communiquer avec qui sur quel sujet? Les collègues peuvent ainsi s’entretenir de leurs différentes manières de travailler, ce qui les amène à réfléchir sur leur propre mode de travail et ses répercussions.

Conclusion provisoire: la communication augmente et s’intensifie

On constate que la communication dans le contexte mobile et flexible n’a plus lieu « en passant » ou ponctuellement, mais qu’elle doit être repensée. L’aspect de la coordination de la communication et de l’échange durable gagne en importance. La communication semble soudain plus concrète et peut être divisée en différents éléments. On parle de clarification explicite des canaux de communication synchrones (directs, p.ex. chat et téléphone) et asynchrones (indirects, p.ex. e-mail), de la gestion des appels et des visites internes/externes ainsi que de l’importance croissante de la communication informelle. La communication a toujours été et reste donc la tâche essentielle des dirigeants; elle contribue de façon déterminante à l’accomplissement des tâches et à la cohésion de l’équipe. Elle sert à coordonner, orienter, transmettre des informations, fournir une plateforme de rapports sociaux et retenir l’attention. Face à l’augmentation du travail mobile et flexible, il faut cependant que la communication se fasse de manière plus ouverte et plus proactive, tâche dont l’initialisation incombe avant tout aux dirigeants. Dans le prochain article, nous parlerons des règles de collaboration mobile et flexible. Avant de nous retrouver dans deux semaines, n’hésitez pas à consulter les téléchargements actuels de notre site de formation continue pour le Work Smart Management.

Lire le blog #3: Règles et profils de gestion des limites