Série de blog #3: Règles et profils de gestion des limites

Dans un livre blanc, nous avons systématiquement réuni des aspects pertinents pour les dirigeants, tels qu’ils apparaissent dans différentes études. Nous avons pu en dégager la signification d’un « management apte à l’avenir » dans le contexte du travail mobile et flexible, cerner les thèmes qui préoccupent les dirigeants et révéler les défis et exigences auxquels ils sont confrontés.Toutes études confondues, il s’avère que l’évolution vers une collaboration mobile et flexible entraîne une métamorphose du management. Dans le présent article, nous nous intéressons ainsi à l’aménagement conscient et actif de la collaboration flexible et mobile au moyen de règles communes.

Aménager activement la collaboration flexible et mobile

Toute collaboration empreinte d’un caractère flexible et mobile s’accompagne du besoin d’aménager sciemment et activement cette collaboration. Une possibilité d’aménagement consiste à définir des règles communes, par exemple sous la forme d’un manifeste ou d’une politique de collaboration. Pour commencer, il faut se demander à quel niveau de l’organisation ce règlement doit avoir lieu. Une politique applicable à l’échelle de l’entreprise permet de donner des lignes directrices, tandis que de nombreux détails tels que le temps de réaction aux e-mails ou la disponibilité le week-end nécessitent une base décisionnelle commune prenant en compte tous les niveaux hiérarchiques concernés.

Les équipes et les entreprises qui débutent en matière de travail flexible et mobile revendiquent souvent davantage de réglementations plus détaillées. Les équipes plus expérimentées en revanche peuvent se sentir limitées dans leur travail si les directives sont trop strictes. Dans ce cas, le cadre dirigeant peut laisser à son équipe davantage de marge pour définir elle-même les règles d’aménagement de la collaboration.

Grandir ensemble avec les règles

Le fait d’établir des règles, de les considérer et de les développer en permanence se situe en lien étroit avec la manière de communiquer au sujet des disponibilités, ce dernier aspect étant presque toujours réglementé. La disponibilité des collaborateurs flexibles et mobiles n’étant plus reconnaissable à leur présence, elle doit faire l’objet d’une information et d’une communication proactives. La question de la communication relative aux disponibilités peut être considérée comme une nouvelle tâche incombant aux dirigeants. Il est souhaitable de donner à l’équipe la possibilité de déterminer des règles qui lui soient adaptées. D’autres aspects de la disponibilité concernent par exemple les temps de présence dans le bureau principal et les plages fixes. Il est ainsi possible de définir des jours de présence fixes ainsi que des heures de travail fixes (10-16 heures p.ex.) où la personne doit être joignable.

De l’intégration et de la segmentation

Outre les différences au niveau de la disponibilité des membres de l’équipe, on distingue également les différentes manières de lier (c’est-à-dire d’intégrer) ou de séparer (c’est-à-dire de segmenter) la vie professionnelle et la vie privée. Étant donné que les limites (« boundaries » en anglais) se confondent davantage dans le cadre d’un travail flexible et mobile, des processus de réflexion dirigés sont nécessaires pour apprendre à gérer et aménager soi-même les limites entre vie privée et vie professionnelle en fonction des besoins. Nous indiquons ci-après les aspects auxquels les dirigeants doivent veiller en fonction des différents profils de gestion des limites.

Les personnes de type intégrateur trouvent désagréable de ne pas être joignables ou de ne pas avoir la liberté d’aménager leur travail de manière flexible. Ces personnes pratiquent nettement plus souvent des horaires de travail marginaux en semaine et le week-end que les personnes au profil segmenteur ou mixte. Pour ce groupe cible, le bon fonctionnement de l’équipement technique, de l’ordinateur portable à accès à distance et du téléphone portable est déterminant. Le dirigeant doit donc d’un côté se mobiliser au niveau des moyens techniques, mais de l’autre laisser à l’intégrateur un maximum de liberté dans l’exécution de son travail afin de ne pas entraver sa flexibilité.

Les personnes répondant au profil segmenteur en revanche séparent plus strictement la vie professionnelle de la vie privée, mais elles sont aussi capables d’intégrer. Personne n’est à 100 % segmenteur (ni à 100 % intégrateur). S’il arrive que ces personnes intègrent, en travaillant par exemple le week-end afin de venir à bout d’un volume de travail important ou en étant de temps en temps joignables le soir, elles attendent en retour que ces exceptions soient respectées et estimées à leur juste valeur. Les segmenteurs préfèrent généralement travailler au bureau principal. Ils ont plutôt du mal à travailler en home office et ont besoin d’objectifs clairs et de rituels au travail. Il est recommandé aux dirigeants présentant un profil plutôt intégrateur de respecter la manière de travailler des segmenteurs et de les aider à mettre au point et à tester les tactiques de gestion des limites qui leur conviennent le mieux.

Le profil mixte désigne les personnes qui à la fois intègrent et segmentent. Selon les dires de ces personnes, il peut arriver qu’elles se sentent mises à l’écart lorsque la segmentation est trop importante ou qu’elles soient dépassées quand il y a trop d’intégration. Les profils mixtes différencient cependant les conditions dans lesquelles elles intègrent. Ces personnes préfèrent intégrer de leur propre chef, c’est-à-dire en raison d’une motivation intrinsèque et non pas parce que d’autres le leur demandent explicitement. Pour les dirigeants, cela signifie qu’ils doivent aider les profils mixtes à élaborer leurs propres tactiques de gestion des limites et qu’ils doivent davantage veiller sur eux que sur les collaborateurs de type intégrateur ou segmenteur. Un dirigeant intégrateur notamment doit définir clairement ce qu’il attend des collaborateurs de profil mixte, car ces derniers ont du mal à définir des limites lorsque leur supérieur leur demande d’être joignables ou leur confie des tâches à des heures atypiques. L’implication de l’entreprise peut aussi permettre de clarifier les choses, notamment lorsque les segmenteurs sont considérés comme fainéants, de mauvaise volonté ou non impliqués, simplement parce qu’ils font une claire distinction entre vie professionnelle et vie privée.

Si les différentes manières de travailler des segmenteurs et des intégrateurs ne sont ni thématisées ni catégorisées, cela peut engendrer de la frustration, du stress et une collaboration empreinte de conflits.

Entre autonomie et danger

Les travailleurs flexibles et mobiles peuvent en grande partie déterminer eux-mêmes où et quand travailler. Pour les personnes au profil intégrateur et mixte, les limites entre profession et vie privée peuvent très vite se confondre. Le fait d’augmenter l’autonomie en appliquant la gestion par objectifs peut motiver et donner du cœur à l’ouvrage, mais comporte également des risques pour la santé. La mise en danger de soi par intérêt consiste à prendre le risque de nuire à sa propre santé afin de réussir dans son travail ou pour ne pas échouer. La mission des dirigeants consiste à faire attention à la façon dont les collaborateurs flexibles et mobiles perçoivent leurs limites et les gèrent pour leur propre bien-être, qu’il s’agisse de la limite entre profession et vie privée ou entre productivité et santé.

Dans le prochain article, nous aborderons l’invisibilité et l’évaluation du travail fourni en mode flexible et mobile. Avant de nous retrouver dans deux semaines, n’hésitez pas à consulter les téléchargements actuels de notre site de formation continue pour le Work Smart Management.

 Lire le blog #4: Évaluation de la performance et de la productivité