Série de blog #4: Évaluation de la performance et de la productivité

Dans un livre blanc, nous avons systématiquement réuni des aspects pertinents pour les dirigeants, tels qu’ils apparaissent dans différentes études. Nous avons pu en dégager la signification d’un «management apte à l’avenir» dans le contexte du travail mobile et flexible, cerner les thèmes qui préoccupent les dirigeants et révéler les défis et exigences auxquels ils sont confrontés. Toutes études confondues, il s’avère que l’évolution vers une collaboration mobile et flexible entraîne une métamorphose du management. Dans cet article, j’aborde donc un défi particulièrement important pour la direction en raison du changement considérable qu’il connaît avec la collaboration mobile et flexible: l’évaluation de la performance.

Nouveau défi de direction: l’évaluation de la performance

Dès la mise en place d’un mode de travail mobile et flexible, les cadres dirigeants se trouvent face à un nouveau défi: celui d’évaluer la performance de collaborateurs travaillant sur différents lieux et à différents moments. Avec un mode de travail fixe, le temps de présence commun donne souvent lieu à un échange automatique d’informations entre les collaborateurs et les cadres. Les deux parties peuvent également voir directement le travail effectué et la méthode appliquée, ce qui permet d’évaluer constamment la performance – ou au moins de suggérer cette possibilité. Le travail mobile et flexible oblige à collecter ce type d’informations autrement. Il faut ici toutefois souligner que la présence seule d’une personne à son poste de travail n’est pas nécessairement un gage de productivité. Néanmoins, la présence physique des collaborateurs donne souvent l’impression aux cadres d’avoir la possibilité d’observer activement leurs performances et d’évaluer leurs progrès en continu. Dans un contexte de travail fixe, les dirigeants semblent plus proches des collaborateurs. Ce type de contrôle de la direction change dans le cadre ouvert privilégiant mobilité et flexibilité, et peut s’accompagner de conditions difficiles pour évaluer la performance. En conséquence, certains cadres tendent à confier des missions plus restreintes mais plus fréquentes à leurs collaborateurs, ce qui peut être interprété comme un signe de difficulté à lâcher prise et à faire confiance aux collaborateurs.

Casser les structures de direction existantes

Avant l’introduction des modes de travail mobiles et flexibles, il semblait y avoir une séparation claire entre collaborateurs et cadres dirigeants. Les cadres déclarent ainsi que la collaboration mobile et flexible tend à brouiller les frontières entre eux et leurs subordonnés et que les évaluations se feraient moins précises. En effet, la gestion avancée du travail mobile et flexible génère une hiérarchie devient plus horizontale. Cela s’explique notamment par l’éclatement des structures existantes. Quand les frontières classiques de fonction et de hiérarchie s’estompent entre cadres et collaborateurs, les membres d’une équipe ont alors la possibilité d’assumer des tâches de direction de leur propre initiative, par ex. de coordination ou de résolution d’une mission. Cet aspect peut être perçu comme le signe d’une équipe réussie.

Évaluer la performance d’après les résultats

La flexibilité croissante modifie la conception d’une direction orientée sur les processus et les résultats: le processus productif devient moins visible, ce qui pousse les cadres dirigeants à estimer qu’il est aussi moins susceptible d’être évalué. Il faut cependant lui accorder d’autant plus d’attention, car la nécessité de fournir une performance dans des conditions mobiles met certains collaborateurs face à de nouveaux défis. Il est donc recommandé aux cadres d’entretenir un style de direction privilégiant davantage la délégation des tâches. Les instruments de direction, par ex. la gestion par objectifs, gagnent à nouveau en importance. En revanche, la gestion par l’observation continue des comportements et le contrôle n’est plus possible, ou seulement en partie. Trois éléments centraux distinguent la qualité élevée de la gestion par objectifs: fixer des objectifs clairs et élevés, convenus dans des discussions avec les collaborateurs, et réaliser des feed-backs réciproques durant l’année. Il est également important de vérifier régulièrement si les objectifs ont été atteints et de soutenir les collaborateurs. Ce soutien ne doit pas se manifester par le contrôle, car il arrive souvent que les collaboratrices et les collaborateurs souhaitent une aide ciblée pour fixer des priorités quant aux objectifs et tâches partiels. Le comportement de gestion relève ici – en fonction de la situation et des tâches – d’un savant équilibre de direction par le haut et d’autonomie. Les tâches qui ont une influence positive sur l’activité mais ne font pas partie des objectifs convenus, doivent aussi être rendues visibles et appréciées. Parallèlement, les objectifs ne sont pas pris au sérieux s’ils ne font pas l’objet d’un contrôle régulier, d’autant plus si les objectifs non atteints ne sont pas suivis de mesures.

Un comportement de direction entre confiance et contrôle

Les cadres dirigeants se demandent en outre comment mesurer et comparer l’input (par ex. heures de travail) et l’output (par ex. le résultat effectif). Lorsque les collaborateurs travaillent à domicile, les heures de travail effectuées ne sont pas directement visibles de l’extérieur. Il est dans ce cas possible de développer une règle commune pour rendre l’input et l’output visibles, par ex. en donnant régulièrement des nouvelles par e-mail ou WebCalls. Avoir un aperçu de l’input de la performance de chacun permet aussi aux cadres dirigeants d’avoir une vue d’ensemble du volume de travail au sein de l’équipe, afin que les collaborateurs n’aient pas trop ou trop peu à faire. Lorsque les collaborateurs travaillent simultanément sur d’autres projets qui ne sont pas directement gérés par le cadre, une telle gestion du volume de travail fonctionne à la manière d’un système de prévention qui permet d’éviter une surcharge psychique et une sollicitation trop importante. La répartition des ressources personnelles au sein d’une équipe peut aussi être discutée dans le cadre de réunions d’équipe. Outre la saisie du temps de travail, qui peut être un instrument pour la mesure de l’input, c’est aussi là que se trouve le principal défi pour les cadres dirigeants: faire plutôt confiance à la volonté des collaboratrices et collaborateurs de fournir une bonne performance que vouloir contrôler strictement leu.

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