Série de blog #5: Nouveaux modèles de rôles/d'inspiration et de communication

Dans le cadre d'un livre blanc, nous avons systématiquement rassemblé les aspects importants pour la direction de différentes études. En faisant cela, nous mettons en évidence ce qui doit être compris par une direction durable dans un contexte mobile-flexible, quels sujets préoccupent des dirigeants et à quels défis et nouvelles exigences ceux-ci sont confrontés. Il s'avère, à travers des études multiples, que dans le cadre des processus de transformation vers une collaboration mobile-flexible, la direction est elle-même soumise à un changement. De ce fait, dans cet écrit je discute des rôles changeants des dirigeants dans le contexte mobile-flexible.

Avec l’augmentation du travail mobile-flexible, la signification de ce qu’est la direction évolue. Il n’en résulte non seulement une "nouvelle" perception de soi-même de la part de la direction, mais également des actes proactifs visant à soutenir les employés. Ceux-ci se présentent de manières différentes selon le rôle dans lequel le dirigeant se trouve. Ces changements de perception de soi-même de la direction impliquent un processus de développement individuel de la part du dirigeant.

Le dirigeant comme modèle pour le travail mobile-flexible

Les dirigeants fonctionnent souvent comme des modèles et montrent l’exemple aux employés en adoptant un comportement souhaité. Cela permet une certaine orientation, ce qui peut être souhaité par l'organisation ou pas.

Dans le cadre du travail "classique" dans le bureau commun, les cadres dirigeants peuvent montrer l’exemple par leur présence et transmettre les formes de travail et comportements corrects. Bien que cette "fonction de modèle" directe ne soit plus autant possible avec le travail mobile-flexible, des cadres dirigeants font naturellement toujours office de modèles. Notamment en ce qui concerne l’interprétation individuelle de Work Smart. La manière dont la direction organise son propre travail mobile-flexible est enregistrée et donc interprétée par les employés. Si un dirigeant n'adopte pas une attitude positive à l'égard du travail mobile-flexible, cela peut limiter le "nouveau" style de travail des employés, pourtant censé être lié à plus de liberté. En conséquence, cela peut compliquer la tâche aux employés qui auront des difficultés à trouver leur propre méthode de travail adéquate et ainsi promouvoir le travail mobile-flexible au sein de l'organisation.

Une organisation proactive des processus de communication

Pour que la direction puisse adopter un rôle clef au sein d’un modèle de travail mobile-flexible établit, il lui faut s’adresser aux employés pour se faire une impression des modes de travail individuels ainsi que le bien-être, la productivité et les besoins de chacun pour pouvoir délivrer un feedback correspondant. Ainsi, la mise en place d'une communication proactive devient une tâche de gestion avec objectif d’encourager les membres de l’équipe de développer une responsabilité individuelle en ce qui concerne leurs conditions de travail.

Permettre une délimitation saine

Des expériences démontrent la nécessité pour les cadres de percevoir, accepter et communiquer aux employés leurs propres limites (de performance). La disponibilité constante oblige également les dirigeants à réfléchir à leur propre capacité et leur comportement envers le repos. Par ailleurs, le fait de faire attention aux employés de façon proactive est perçu comme du «Self & Staff Care» et peut être très exigeant.

Accompagner et organiser les processus de transition

Comme dans chaque processus de transition, c’est la tâche de la direction de faire office de modérateur/modératrice entre « l'ancien » et le "nouveau" lors de la mise en place du travail mobile-flexible. On pense surtout au changement culturel : démanteler les vieilles façons de penser (par exemple, "La présence physique représente le travail diligent. L'absence correspond à être malade et les employés ne sont pas contactés") et laisser libre cours à de nouvelles idées (par exemple, "La présence physique n'est pas une nécessité absolue, des prestations peuvent être fournies en absence également. L'absence au bureau peut signifier un Home Office"). Surtout au début du travail flexible-mobile, c'est au dirigeant d'identifier l'ancien et le nouveau et de consciemment diriger la transition ainsi que de l’organiser avec les employés. Dès que la flexibilisation aura été établie, le rôle du dirigeant peut également se développer en espèce de Coach qui accompagne l'expérimentation individuelle et commune avec les nouvelles méthodes de travail en vue de déclencher une réflexion.

Le cadre comme Coach pour le travail mobile-flexible

L'expérience montre qu'il est utile pour les dirigeant de se renseigner individuellement et régulièrement auprès de leurs employés concernant leurs besoins et demandes. La nécessité de traiter la nouvelle liberté se fait sentir surtout au début du travail mobile-flexible. Une fois le travail mobile-flexible instauré, la direction a pour devoir d'optimiser et diriger la méthode de travail. L'idéal est pour les dirigeants d’indiquer au début de Work Smart, au fur et à mesure, les possibilités du travail mobile-flexible. Lorsque le système est établit, ils ont tendance à se concentrer sur le risque de surmenage des employés et prévoir les dangers pour la santé qu’entraîne la disponibilité constante. Ceci peut se faire à travers un feedback mutuel intensif ainsi que la reconnaissance du bon travail mobile-flexible.

Pour la réussite du travail mobile-flexible, trois compétences particulières sont centrales : "l’auto-gestion", «la communication proactive» et "des connaissances des médias". Celles-ci doivent être encouragées par la direction.

Malgré tous les efforts, il peut s'avérer que des employés ne se sentent pas à l’aise avec méthode de travail mobile-flexible. En résumé, ceci signifie pour la compréhension de soi de la direction qu’elle doit mettre l’accent sur le développement continu de ses employés. Il ne faut pourtant pas oublier que Work Smart prend les méthodes de travail individuelles en considération et n’exclue donc pas la journée de travail classique du « 8-à-5 » au bureau. Il est aussi recommandé de prendre en considération la capacité du travail mobile-flexible lors de la sélection de nouveaux employés.

Dans le prochain Blog, j'approfondis encore les sujets concernant l'organisation des relations dyades de la direction. Jusqu'à la « relecture » dans deux semaines, passez voir les téléchargements actuels pour la gestion du Work Smart sur notre site Web de formation continue.

Lire le blog #6: Interactions professionnelles changeantes