Série de blog #7: Le contexte organisationnel

Comme le démontrent les chapitres précédents, les dirigeants sont confrontés à beaucoup d’attentes dans le contexte mobile-flexible. La direction semble occuper un rôle décisif – que ce soit pour l’introduction du Work Smart, le changement de la culture de travail ou encore la direction individuelle des employés. Ce rôle leur permet, d’un côté, de contribuer significativement à créer des meilleures conditions de travail à travers le travail mobile-flexible. De l’autre côté, leurs mains sont liées dès qu’ils ne reçoivent pas les ressources nécessaires de la part de l’organisation. Lorsque l’introduction et la mise en place du Work Smart fait partie des devoirs de la direction mais pas de ses objectifs, alors l’estime nécessaire manquera à cette direction. On soulignent également que l’importance du travail de la direction augmente selon le niveau de celle-ci: le plus bas le niveau, le plus haut l’importance. Il semblerait que les désavantages pour la santé (p. ex. l’exploitation personnelle) soient plus élevés pour des membres de direction de bas niveau que pour ceux d’un niveau plus élevé. Environ un quart des directeurs questionnés mentionne avoir peur de ne pas pouvoir entièrement exécuter leur devoir pour l’entreprise. Ce pourcentage augmente le plus proche la personne travail « au front » (donc le plus bas le niveau dans l’organisation). Le manque d’estime et de soutien de la part de l’organisation peut donc entrainer de la frustration chez les dirigeants. Le haut niveau de stress peut ensuite augmenter les risques pour la santé.

Le management devrait donc s’assurer que les dirigeants aient assez de marge de manœuvre et de reconnaissance. Nous pouvons complètent en affirmant que les dirigeants ont besoin de règles claires en ce qui concerne la disponibilité, les remplacements et la fixation d’objectifs afin de pouvoir les transmettre à leurs employés et diriger de façon saine. Ce qui signifie que les supérieurs doivent enseigner à leurs dirigeants ce que ceux-ci doivent ensuite transmettre à leurs employés.

La force dirigeante ne doit pas seulement encourager l’expérimentation avec les nouvelles technologies du travail mobile-flexible. On peut démontre qu’il est nécessaire d’avoir l’accord du management pour tester des différents modèles de travail et ainsi adapter la gestion des erreurs au sein de l’entreprise. Les erreurs sont notamment considérées comme des expériences importantes dans le processus d’apprentissage et sont donc essentielles.

Il est de plus évident, qu’avec l’augmentation des tâches directives - comme par exemple l’attention individuelle que les dirigeants accordent aux employé(e)s – s’ensuive une augmentation du temps nécessaire. Le leadership ne peut donc plus se dérouler « accessoirement » et nécessite une réflexion et organisation consciente de la part de la direction. Ceci entre souvent en collision avec un nombre trop élevé de collaborateurs.

Nous pouvons démontre qu’une collaboration intensive entre les secteurs centraux comme les RH, le IT et le Facility Management est d’une grande importance. La force dirigeante peut en profiter si les RH, IT et le Facility Management se rassemblent et cherche le dialogue avec les dirigeants afin de trouver les technologies idéales (p. ex. pour la saisie des heures de travail ou la collaboration) et encourager leur utilisation. Les propositions des employés doivent de plus être prises en compte par les RH, le IT et le Facility Management, par exemple lors de la configuration technologique et de l’organisation des places de travail au bureau. Ces entités doivent donc également être prête pour le travail mobile-flexible et ainsi soutenir leur dirigeants.

Lire le blog #8: Développer une conscience pour une collaboration mobile-flexible fructueuse