Série de blog #8: Développer une conscience pour une collaboration mobile-flexible fructueuse

Les défis pour les dirigeants, précédemment adressés et développés, nous apprennent surtout une chose : ils ne sont pas fondamentalement nouveaux. Un dirigeant a toujours fait office d’exemple, s’est toujours occupé de la cohésion d’équipe et a toujours mesuré la performance de ses employés. Le travail mobile-flexible augmente, par contre, la sensibilité de ces domaines et ceux-ci doivent être partiellement revus et abordés différemment. La mise en œuvre inconséquente d’une gestion, selon laquelle les objectifs sont traités uniquement comme formalité et livrés sous forme d’ordres, n’est pas compatible avec le travail mobile-flexible. Si la mise en œuvre du travail mobile-flexible doit être un succès, alors il faudra développer les approches du "Management by Objectives" jusqu’au bout à l’aide de constats psychologiques sûrs sur les conséquences qu’ont les objectifs posés et leur contrôle sur la motivation et la satisfaction au travail. Bien que certaines approches nécessaires pour le travail mobile-flexible soient simples à apprendre et appliquer, l’introduction de Work Smart nécessite un changement organisationnel. Il faut donc également un changement dans la conscience du management. Cette altération mentale chez les dirigeants et supérieurs doit être combinée avec un changement au niveau du comportement – l’un nécessite l’autre. Ceci signifie pour le management supérieur et moyen que les forces dirigeantes requièrent des ressources et une marge de manœuvre adéquates pour gérer les défis mentaux et opérationnels. Car sans l’exemple des dirigeants, il ne peut pas y avoir de changements au niveau des employés pour lesquelles le travail mobile-flexible doit finalement servir de soutien dans l’exécution du travail.

Les dirigeants, qui se retrouvent désormais dans un contexte de Work Smart, peuvent avoir de la peine à se faire à l'idée "d'expérimenter" au-delà de leurs habitudes, comme par exemple avec moins de contrôle de présence, et peuvent se retrouvent en difficulté. Il n’y a pas de recette fixe pour un travail mobile-flexible à succès, il se joint donc parfaitement aux conditions incertaines actuelles. Celui qui apprend à gérer le travail mobile-flexible et qui comprend qu’"expérimenter" ne peut jamais être contrôlé à 100%, pourra affronter l'insécurité adéquatement. Notre objectif, avec les résultats de ce White Papier, est d’élargir la compréhension de cette black box de la "collaboration mobile-flexible" et d’encourager des expérimentations adaptées à la propre organisation. Une observation et adaptation constance des propres méthodes de travail et celles du team, permet un développement continu de sorte que Work Smart puisse montrer ses facettes positives.  

Chaque défi mentionné – que ce soit la métacommunication ou la rationalité accrue - exige de la part des dirigeants une attitude positive et la volonté à se remettre en question. Un des points essentiels est le renforcement de la confiance et l'abandon du concept de contrôle "classique".  Le contrôle fait office de sécurité; pour pouvoir l’acquérir dans le contexte du travail mobile-flexible, d'autres mécanismes et actions proactives sont nécessaires, au lieu du contrôle de la présence des employés au bureau. L'art de la réussite consiste donc à créer de la certitude - et donc du contrôle – dans le contexte incertain du travail mobile-flexible. Une communication proactive et continue, l'établissement des règles de collaboration, ainsi qu’un contrôle régulier des objectifs, peuvent être des exemples de mécanismes de transmission de la certitude et contribuent en même temps à la confiance.

Tous ces points peuvent être décrits comme l’évolution de l’"état d'esprit de la direction", une fois marqué par les normes sociales et leur respect, par la tradition, le prestige et les hiérarchies ainsi que l'idée "d'une seule bonne solution" vers un état d'esprit individualiste marqué par la rationalité, l’orientation vers les objectifs et la responsabilité individuelle. Plusieurs théories de la psychologie du développement et de la recherche sur le management ont différencié et désigné ces différents "états d'esprit". Malgré quelques différences, les deux "états d'esprits" présentent assez de similitudes pour affirmer qu'il existe une différence qualitative fondamentale. On parlent d'un développement de "l’esprit sociabilisé" vers un "un esprit autorégulateur" et d'une transition de la "direction conventionnelle" vers la "direction rationnelle". Frederic Laloux considère les organisations plutôt que les individus et il différencie entre le paradigme "conventionnel" et le paradigme "de performance". Si le travail mobile-flexible devait être appliqué conséquemment, alors un développement marqué vers les concepts mentionnés, soit la "direction rationnelle", "l’esprit autorégulateur" et le paradigme "de performance" sera nécessaire.

Cependant, certains des défis de la direction que nous avons trouvé se laissent classer dans les étapes de développement plus élevées, notamment  dans la "direction relativiste" ou le "paradigme pluraliste". Quand il s’agit, par exemple, de reconnaitre la valeur de la communication individuelle et de lui accorder un espace, il est nécessaire d’aller au-delà de la pensée rationnelle. L’inclusion de sujets comme la santé et la famille mais également le soutien évident des employés, nécessitent des dirigeants une réflexion au-delà de la rationalité.

Les défis relevés ici, auxquels font face la direction dans un contexte de collaboration mobile-flexible, prouvent que la mise en place du travail mobile-flexible ne peut pas uniquement se faire à travers l’apprentissage  de techniques, technologies ou de mise en œuvre de mesures. Les forces dirigeantes, mais aussi les employés et l'organisation, doivent tous faire "un réel développement". Celui-ci peut se faire de façon évolutionnaire sur la durée ou bien à travers une situation de crise qui provoque une révolution turbulente sur une courte durée. La compréhension de ce que représente le fait de diriger – ce qui commence chez le management le plus haut -  joue un rôle essentiel.