Série de blog #6: Interactions professionnelles changeantes

Par la suite, nous aimerions aborder les aspects spécifiques des relations entre le dirigeant et les employés. Les meilleurs outils pour faire face à ces défis sont le sparring constant et la réflexion. Des concepts de mentoring entre pairs, par exemple, ou d’autres formes d’échanges entre partis du même niveau sont de bonnes options pour soutenir le bon développement des relations professionnelles.

Confiance vs. Contrôle

Il a été dit, en entrée, que le travail mobile-flexible confrontait les employés et les dirigeants à de nouvelles exigences. La plus importante étant l’établissement d’une confiance mutuelle. Plusieurs dirigeants signalent avoir besoin d’accorder de la confiance, de renforcer la responsabilité individuelle et de déléguer des compétences – dépendant des compétences individuelles respectives. Un certain contrôle, comme pôle opposé à la confiance, reste également important, mais celui-ci est transparent et ne doit pas empêcher le travail. Par la suite, nous démontrons l’influence qu’exercent les sujets abordés dans ce White Papier sur la confiance.

La disponibilité crée de la confiance

Bien que ce fut déjà abordé dans la phase initiale, la confiance en ses employés semblent être également vitale pour les dirigeants dans une phase avancée du travail mobile-flexible. Dès que le home office est une possibilité, le dirigeant doit pouvoir faire confiance à ses employés et croire qu’ils travaillent effectivement et qu’ils – en cas de saisie du temps de travail – respectent le temps de travail convenu. Certains dirigeants ressentent de la méfiance et des doutes à ce niveau. Ce sentiment est renforcé lorsque les employés qui travaillent depuis la maison ne sont pas joignables ou ne rappellent pas. Le lien entre la disponibilité respectivement l’importance des règles de la disponibilité et la confiance devient donc clair. Par exemple une règle du home office peut être qu’il faut rappeler au plus tard 30 minutes après un appel manqué. Moins il y a des règles, le plus le dirigeant doit accorder la confiance aux employés (mais aussi les employés entre eux) qu’ils effectuent effectivement leur travail. En même temps, une réglementation trop accrue peut être interprétée comme manque de confiance. Il est donc important pour le dirigeant et ses employés de trouver le juste équilibre entre confiance et règlementation.

Etre un modèle crée de la confiance

Dès que le travail mobile-flexible est un peu plus avancé dans l’organisation, le lien entre le rôle du dirigeant comme modèle de travail mobile-flexible et l’établissement de la confiance avec ses employés devient évident. Si la confiance devait fortement influencer la façon dont les employés sont gérés, alors le dirigeant devrait simplement garder une vue d’ensemble et ne pas se mêler, respectivement « faire du micro managing ». Une communication proactive – ainsi que la métacommunication – de la part des dirigeants puis des employés peut soutenir la création de confiance. Celle-ci doit être particulièrement intense en phase initiale du travail mobile-flexible et être renforcée par le soutien qu’accordent les dirigeants à leurs employés.

Cohésion d’équipe vs. Indépendance

La tâche qui consiste à former des équipes de collaborateurs et de s’investir activement pour la continuité est uniquement considérée comme étant pertinente selon la direction si le travail mobile-flexible est déjà avancé. Concrètement, il s’agit de « fragmentation » car chacun travail dans un endroit différent, ce qui rend l’identification de ses co-équipiers par leur présence physique impossible. La polyvalence des tâches, la différence culturelle ainsi que la personnalité individuelle sont des aspects qui augmentent les difficultés pour la direction. Néanmoins des moments de présenceau bureaufixes peuvent être déterminés afin que l’équipe puissent se retrouver. On prouve que malgré la « fragmentation », des aspects motivants demeurent dans le travail en équipe : la résolution commune de devoirs ainsi que le soutien et le conseil réciproque lors de travaux difficiles ont une influence positive sur la motivation au sein de l’équipe.

Nous conseillons d’ailleurs d’effectuer des mesures de développement d’équipe pendant la phase de début. Cet effort additionnel au début du travail mobile-flexible influence positivement la collaboration future, les co-équipiers se connaissant déjà et ayant l’opportunité de commencer le nouveau travail en tant « qu’unité ». Ceci peut également faciliter la mise en place de règles au sein de l’équipe ou encore l’échange et le traitement des différentes manières de travailler. C’est avant tout la responsabilité de la direction de clarifier et d’encourager un comportement respectueux, surtout considérant les différents types de Boundary dans une équipe. Si un climat de confiance et de respect sévit déjà dans une équipe, alors les aspects désagréables ou divergents pourront être adressés de façon ouverte afin de renforcer la compatibilité de la collaboration.

Lire le blog #7: le contexte organisationnel