Le monde (de travail) de l'administration fédérale
23. septembre 2019 - Christine Loward, Architecte Administration fédérale
J’ai une formation d’architecte ETH. Entre 2008 et 2013, j’ai travaillé pour le secteur immobilier de la Poste, dans le développement stratégique des projets et nous avons mené dans le temps des réflexions sur l’aménagement des bureaux, les nouvelles formes de travail, l’économicité de ces modèles et le ressenti des collaborateurs dans des nouveaux espaces. En 2017 j’ai commencé mon travail à l’administration fédérale.
Comme j’apportais une expérience glanée hors de l’administration, je me suis décidée à intégrer ce groupe Work Smart. Pour mes collègues, mon profil de femme – j’étais la première dans ce groupe –, d’architecte et de collaboratrice du CDF (Contrôle des Finances) présentait un triple intérêt. Mon expérience pratique s’est évidemment étoffée depuis que j’ai intégré le groupe.
Avec le groupe nous avons réalisé cette année pour la première fois un Workshop avec une bonne cinquantaine de membres de la confédération au sujet de « Work Smart ». Les discussions montraient un grand intérêt sur divers thèmes, comme « HomeOffice », conceptes « MultiSpace », « Collaboration-Tools », etc.
Sur la longue route vers Work Smart
Par ailleurs, le fait que l’administration fédérale soit présente en de nombreux endroits du pays est très intéressant pour concrétiser à terme l’idée de «work hubs» à disposition des employés qui pourraient y travailler lors de déplacements, ou même plus régulièrement si une unité administrative est située plus près de leur domicile que celle à laquelle ils sont rattachés. Un premier pas dans cette direction a été fait en définissant la mise en place de ces «hubs» comme un but dans la stratégie sur le personnel: pour autant que les questions de sécurité et de droit d’accès soient résolues, cela pourrait être réalisé dans un proche avenir.
Différentes réactions des collaborateurs
L’introduction de nouvelles méthodes ou processus de travail est toujours un défi pour les personnes concernées: ces changements doivent être préparés et accompagnés pour qu’ils ne se heurtent pas à une résistance au sein du personnel. Ceci dit, les principes Work Smart ne portent pas que sur les espaces de travail, et dans ce sens – d’après les échos entendus au sein de notre groupe – ils sont accueillis de manière très positive dans les unités qui les ont mis en œuvre. Un élément important est une forte implication de la direction, qui doit montrer l’exemple dans un tel processus de changement; outre la question des postes de travail, il y a aussi un changement de culture à opérer, passant d’une logique de contrôle à une approche basée sur la confiance.
Si les premières réactions sont souvent mitigées face à un réaménagement des bureaux ou à une dépersonnalisation des places de travail, elles sont beaucoup plus positives en ce qui concerne la flexibilisation, la possibilité de travailler ailleurs qu’au bureau ou la possibilité d’aller travailler dans un site de co-working.
En ce qui concerne l’évolution vers des places de travail non personnelles – peut-être le point le plus délicat pour nombre de collaboratrices/teurs –, il faut souligner que les principes Work Smart ne visent pas en priorité à réduire la surface globale des espaces de travail, mais à les réaménager pour offrir plus de souplesse dans leur utilisation.
Ceci veut dire que les collaboratrices/teurs doivent pouvoir changer d’espace de travail en fonction des besoins spécifiques d’une tâche à accomplir.
Les études disponibles jusqu’ici montrent que la satisfaction des collaboratrices/teurs augmente avec cette diversification des espaces de travail, et par conséquent leur productivité également – ce qui est intéressant pour un employeur.
Interview dans journal interne
La version originale de ce texte abrégé a d’abord été publiée sous forme d’interview par von Laurent Sester dans l’«a propos», le journal interne du services parlamentaires, numéro de septembre 2019.