Work Smart – Innovate Smarter

Ein Plädoyer für Innovationsmanagement Bottom-up

Flexible Arbeitsformen prägen den Arbeitsalltag der Mitarbeitenden. Ihre Unternehmen müssen einem hohen Transformations- und Innovationsdruck gerecht werden, um auf dem Arbeitsmarkt zu bestehen. Doch wie kommt Innovation zustande, wie können Unternehmen das Potenzial ihrer Mitarbeitenden nutzen?

Noch vor wenigen Jahren hätte kaum jemand geglaubt, dass der ehemalige Buchladen «Amazon» die Telekombranche angreift und dank Satelliten eine flächendeckende Breitbandinternetabdeckung anstrebt. Die Telekombranche wird dieser Herausforderung nur durch ein Höchstmass an Innovationen gerecht; Urs Schaeppi, CEO von Swisscom, hält im Bericht von Swisscom HCD bereits 2016 fest, dass der blaue Riese 80 % seines Umsatzes mit Diensten erwirtschaftet, die vor acht Jahren noch gar nicht existierten.

Eine Disziplin hat deshalb bei vielen Firmen seit Jahren einen hohen Stellenwert: das Innovationsmanagement. Eine F&E-Abteilung erforscht und entwickelt Innovationen, Top-down wird dann entschieden, in welchen Bereichen Innovationen umgesetzt werden. Entsprechend wird ein Projektteam zusammengesetzt, das Budget bewilligt und die Mitarbeitenden begeben sich auf Innovationsreise.

Und genau in diese Ära fallen nun die Gründungen von Innovation Labs: Wie sollen diese mit Ideen und Innovationen gefüllt werden, mit Trend-Analysen, Venturing, strategischen Inside-Out-Analysen, mit Zusammenarbeit mit Startups oder mit Konkurrenzanalysen? Alle diese Vorgehensweisen sind notwendig – und gleichzeitig plädiere ich für die Förderung einer ganz naheliegenden Fähigkeit: dem Innovationspotenzial der Mitarbeitenden.

Verstehen Sie mich richtig: Ich spreche nicht von «internem Vorschlagswesen» oder einem «Ideenbriefkasten», sondern von einem hochentwickelten Intrapreneurship-Programm, das die Ideengeber in die Pflicht nimmt, sie ausbildet und transformiert. Ein solches Programm bildet den Rahmen, um agil und anpassungsfähig Innovations- und Fehlerkultur in einer Organisation zu verankern. Ohne eine solche strukturelle Verankerung drohen Innovationsbemühungen zu versanden.

Ein Programm wie «Kickbox», das Bottom-up-Innovationen fördert, ist kein lustiges Innovationstheater: Es werden klare Business Impact KPIs definiert und geprüft. Physische Boxen, die die Mitarbeitenden bei der Umsetzung der Idee unterstützen und sie auf spielerische Art und Weise auf neue Methoden wie «Lean Startup» und «Human Centered Design» trainieren, sind genauso wichtig wie eine Online-Plattform, die Innovationsprojekte allen Mitarbeitenden sichtbar macht. Folgerichtig wird Innovation im Unternehmen zum strategischen Thema, die Mitarbeitenden werden kostengünstig weitergebildet und die Formen des flexiblen Arbeitens werden hinterfragt: Kann ein Mitarbeiter beispielsweise seine Kickbox-Idee während der Arbeitszeit validieren?

Das Fazit der seit drei Jahre dauernden Erfahrung bei Swisscom (wie auch bei anderen Organisationen) fällt eindeutig aus: #weworksmart legt die Grundsteine, damit Mitarbeitende flexibel, agil und schöpferisch innovieren können. In den definierten Kickbox-Prozessen werden Freiheiten geschaffen, dank denen sie durch Kreativität, intrinsische Motivation und Know-how Innovationen entwickeln. Hans Werner, Chief Personnel Officer von Swisscom, drückte es so aus: «Kickbox hat geholfen eine Innovationskultur zu schaffen, bei der viele Ideen aus der Organisation kommen. Das ist stärker als zehn Leute anzustellen, die den ganzen Tag nach Ideen suchen.»

Zwei Intrapreneure, die die Jury überzeugen konnten, feiern auf der Kickbox-Bühne ihren Erfolg.

 

Weiterführende Informationen

www.getkickbox.com